Qu’est-ce que l’art
Différentes définitions de l’art au fil de l’histoire
Les contrastes de chaos et de contrôle de LVMH
À retenir
En tant que PDG de LVMH, Bernard Arnault estime que les marques vedettes nécessitent de la créativité pour les idées mais un contrôle sur l’exécution, combiné à un mélange de passé et de présent
Au sommet de la chaîne de luxe
LVMH est la société mère de nombreuses marques de luxe que nous connaissons. Formed in 1987 grâce à la fusion de « Louis Vuitton » et « Moët et Chandon and Hennessy », elle abrite désormais plus de 70 marques dans les domaines du vin, de la mode, de la bijouterie et plus encore. Comparé à son concurrent le plus proche, Kering 1, LVMH makes more than 2x the amount of revenue.
Et au sommet de tout ça, il y a Bernard Arnault, qui est à la tête du groupe depuis 1990. Cela a bien payé pour lui, faisant de lui l’un des hommes les plus riches du monde.
Brett Bivens tweeted this HBR interview of Bernard a while back, et aujourd’hui je veux approfondir cet article avec quelques sources supplémentaires. Nous allons mieux comprendre la façon dont Bernard perçoit la créativité – où il permet le chaos et où il restreint le contrôle.
Bernard raconte souvent l’histoire de sa première visite aux États-Unis. Il avait demandé à un chauffeur de taxi ce qu’il savait de la France. The driver couldn’t name France’s president, but could name Dior. Depuis, Bernard se souvient toujours Le pouvoir qu’une marque peut avoir.
Bernard a construit sa marque en achetant. De sa first takeover of the textile company Boussac à the many deals done since taking over LVMH, Bernard a permis à LVMH de retrouver son statut actuel grâce à une série d’acquisitions, parfois de manière controversée 2. Il y a une raison pour laquelle on l’appelle le « loup en cachemire ».
Cependant, le Français est loin d’être un simple financier. Bernard a aussi des opinions très tranchées sur la créativité, principalement appliquée à l’industrie de la mode. Mes lectures ont révélé quelques thèmes récurrents, que je vais ensuite revoir :
- Chaos vs contrôle
- Idées vs exécution
- Passé vs présent
1. Ne pas compromettre la créativité dans le processus de conception
Bernard comprend l’importance de laisser ses designers faire leur travail, leur donnant la liberté d’être créatifs lors de la phase d’idéation :
Toute notre activité repose sur le fait de donner à nos artistes et designers une liberté totale d’inventer sans limites.
L’important, c’est qu’on ne peut pas sacrifier la créativité dès sa naissance.
Cela contraste avec le A/B testing que la plupart des entreprises technologiques font aujourd’hui, ce que Bernard affirme ne pas être approprié pour son entreprise :
Certaines entreprises sont très axées sur le marketing ; elles suivent le consommateur. Et elles réussissent avec cette stratégie. Elles sortent, testent ce que les gens veulent, puis elles le créent. Mais cette approche n’a rien à voir avec l’innovation — on ne peut pas facturer un prix élevé pour donner aux gens ce qu’ils attendent, et on n’aura jamais de produits à succès de cette façon — les types de produits pour lesquels les gens font la queue partout dans le quartier. Nous en avons, mais seulement parce que nous donnons la liberté à nos artistes.
Nous ne lancerons pas un produit si les tests montrent clairement qu’il va échouer, mais nous n’utiliserons pas non plus de tests pour modifier des produits.
Cela rappelle la citation de Steve Jobs : « Les clients ne savent pas ce qu’ils veulent tant qu’on ne leur montre pas 3.” Si on se souvient bien, la mode est au sommet de the pace layer diagram, il est logique que Bernard pense ainsi, vu le rythme rapide des changements dans l’industrie. Il cherche toujours quelque chose de nouveau pour la saison, et doit dicter le goût des consommateurs plutôt que de s’en laisser guider.
Cependant, Bernard trace la limite sur les processus de production et d’opérations. Ici, il cherche à contrôler autant que possible l’action. On peut être créatif dans les idées mais pas dans l’exécution :
« [LVMH\] n’embauche que des managers si respectueux du processus créatif qu’ils supporteront le chaos nécessaire à son existence. Pourtant, lorsqu’il s’agit de mettre sa créativité sur les rayons, le chaos est banni. L’entreprise impose une discipline stricte à ses procédés de fabrication,
Nos produits ont une qualité incroyablement élevée ; ils doivent l’être. Mais leur production est organisée de telle sorte que nous avons aussi une productivité incroyablement élevée.
Et il exécute aussi les paroles, littéralement. Bernard does weekly store visits, and will flag concerns to his brand CEOs:
Chaque samedi, il arpente ses magasins, réorganisant les présentoirs de sacs et faisant des suggestions aux vendeurs.
C’est la première dualité : contrôle contre créativité. Ici, Bernard permet la créativité aux premiers stades où l’innovation est nécessaire, et contrôle les étapes ultérieures où la cohérence est requise.
2. Favoriser la créativité fonctionnelle
Ne laissez pas la section ci-dessus vous induire en erreur en pensant que LVMH est un refuge pour l’artiste torturée et incomprise qui a besoin d’un exutoire pour s’exprimer. Bien que Bernard donne la liberté aux artistes, il croit aussi que la créativité n’est pas une fin en soi pour LVMH. Bernard reste un homme d’affaires, et il veut que ses œuvres se vendent.
Il estime que les meilleurs créatifs ne veulent pas seulement que leurs créations soient exposées dans les musées, mais qu’elles soient portées :
Les créatifs les plus accomplis \[…\] veulent voir leurs créations dans la rue. Ils n’inventent pas juste pour inventer. Oui, ils ont beaucoup d’idées passionnantes, et beaucoup de ces idées choquent ; elles ont l’air folles au début, complètement folles. Mais les vrais artistes qui font du succès de LVMH, ils ne veulent pas que le processus s’arrête là. Ils veulent que les gens portent leurs robes, ou vaporisent leur parfum, ou portent les bagages qu’ils ont conçus.
La croissance est une conséquence d’un désir élevé. Les clients doivent vouloir le produit
Bernard considère comme son travail de rendre la créativité fonctionnelle, transformant une idée folle en produit à la mode :
Ce qui m’amuse, c’est d’essayer de transformer la créativité en réalité commerciale partout dans le monde. Pour cela, il faut être connecté aux innovateurs et aux designers, mais aussi rendre leurs idées vivables et concrètes
Créativité – oui, mais exécutée d’une manière que les gens aiment et peuvent utiliser
Et cela est motivé par sa conviction que l’exécution compte :
Il faut des idées mais l’idée n’est que 20 %. L’exécution est à 80 %.
C’est la seconde dualité : idées contre exécution. Bernard reconnaît clairement l’importance des idées ; tout ce discours ci-dessus sur la liberté créative le montre clairement. De plus, Bernard reconnaît que même s’ils font de l’art, LVMH n’est pas dans l’industrie de l’art. L’art qui ne se vend pas n’est pas le bienvenu.
3. Mêler tradition et modernité
Bernard croit également que la créativité nécessite de référencer le passé mais aussi de regarder vers l’avenir. Selon lui, les meilleurs produits sont ceux qui peuvent séduire les deux aspects simultanément :
Le processus LVMH a un seul objectif : les marques vedettes. Selon Arnault, les marques vedettes ne naissent que lorsqu’une entreprise parvient à fabriquer des produits qui « parlent aux âges » mais qui paraissent intensément modernes. Ces produits se vendent rapidement et intensément, tout en rapportant des bénéfices.
Quand je vois un produit de certaines de nos meilleures marques, il doit être intemporel mais aussi contenir une touche de modernité extrême.
Alors, l’héritage est-il la caractéristique principale d’une marque star ? Je dirais qu’il y a quatre caractéristiques requises. Une marque star est intemporelle, moderne, à croissance rapide et très rentable 4
En conséquence, la majorité des revenus provient des produits classiques, car LVMH modère la fréquence à laquelle de nouveaux produits sont commercialisés. Cela semble quelque peu contradictoire, et est probablement similaire à la plupart des entreprises grand public, par exemple une entreprise de boissons qui introduit constamment de nouvelles saveurs tout en tirant la majeure partie de ses revenus avec la saveur originale. J’ai du mal à concilier cette idée avec son point de vue selon lequel la créativité est importante. Peut-être est-ce parce qu’ils ont si peu d’occasions de tester de nouveaux produits ?
Nous ne mettons pas toute l’entreprise en danger en lançant constamment de nouveaux produits. En fait, chaque année, seulement 15 % de notre activité provient des produits neufs ; le reste vient de produits traditionnels et éprouvés — les classiques.
Son accent sur la tradition vient probablement à la fois de cette statistique ci-dessus, ainsi que de son expérience à lancer une marque à partir de rien :
au début, nous pensions : « D’accord, nous avons un génie ici avec Christian Lacroix », mais nous avons appris que le génie ne suffit pas pour réussir. Ce fut un choc, pour être honnête, de découvrir que même un grand talent ne pouvait pas lancer une marque à partir de zéro. Une marque doit avoir un héritage ; il n’y a pas de raccourcis.
Ce qui explique pourquoi il essaie de garder les gens pendant les acquisitions. C’est surprenant, étant donné qu’une des principales raisons d’économies après l’acquisition est le licenciement de personnes de l’entreprise que vous venez d’acquérir.
La qualité vient aussi de l’embauche de personnes très dévouées puis de les garder longtemps. Nous essayons de garder les personnes des marques, en particulier les artisans \[…\] La plupart des entreprises font le ménage lorsqu’elles achètent une nouvelle marque. Nous ne faisons pas cela car nous avons constaté que cela nuit terriblement à la qualité. Quand vous faites le ménage, vous faites sortir ceux qui respectent le plus la marque et qui contribuent à sa longévité — son intemporalité, son authenticité.
C’est la troisième dualité : passé vs présent. Bernard croit que les consommateurs regardent vers le passé, mais veulent vivre dans le présent.
Construire une marque à long terme
Nous avons abordé trois dualités auxquelles Bernard est confronté, issues de l’expérience qu’il a eue en construisant la marque. En permettant la créativité avec le contrôle, l’exécution des idées, et en alliant tradition et modernité, Bernard croit qu’il construit LVMH à long terme :
Et cela a fonctionné pour lui jusqu’à présent, du moins en se basant sur le cours de l’action et la part de marché de LVMH :
Dans quelle mesure son cadre s’applique à d’autres entreprises ? Je suis globalement d’accord sur l’accent mis sur la créativité mais aussi sur l’excellence opérationnelle. Comme indiqué dans la note récente sur why companies are bad at innovating Cependant, je ne suis pas sûr que la plupart des entreprises acceptent la volatilité impliquée par l’acceptation de plus de créativité. Je ne sais pas si la dualité passé/présent se réalise facilement, au-delà d’une simple campagne marketing juste pour le spectacle.
Avec tout ce que Bernard a accompli, on pourrait croire qu’il serait prêt à prendre sa retraite. Il n’a pas encore fait de construction d’empire. Même aujourd’hui, Bernard croit toujours it’s day 1:
Nous sommes encore petits. Nous ne faisons que commencer. C’est très amusant. Nous sommes numéro un, mais nous pouvons aller plus loin.
Sources
Footnotes
-
Kering owns Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen, Brioni, and more ↩
-
Son firing of workers at Boussac, ouster of LVMH leadership, et les offres hostiles pour Hermès ont suscité de nombreuses critiques, pour n’en citer que quelques-unes. ↩
-
Supposément mal compris, selon this article ↩
-
Bernard dit aussi que parfois, il y a quelque chose d’inexplicable : « Beaucoup de marques ont le potentiel de devenir des stars, mais elles sont mal gérées. C’est dommage pour elles. Mais il y a d’autres marques qui sont aussi bien gérées que possible, et elles ne seront jamais des stars. Elles ne réussiront jamais dans le monde entier. Elles n’ont pas ce quelque chose—cette magie qu’on ne peut vraiment pas expliquer. » ↩
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