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LVMH의 CEO인 베르나르 아르노는 스타 브랜드가 아이디어에 대한 창의성을 필요로 하지만 실행에 대한 통제와 과거와 현재의 조화를 필요로 한다고 믿습니다
럭셔리 체인의 정상
LVMH 저희가 잘 아는 여러 럭셔리 브랜드의 모회사입니다. Formed in 1987 “루이비통”과 “모에 에 샹동 앤 헤네시”의 합병을 통해 현재 와인, 패션, 보얼리 등 70개 이상의 브랜드가 입주하고 있습니다. 가장 가까운 경쟁자인 케링과 비교해 1, LVMH makes more than 2x the amount of revenue.
그리고 그 모든 것의 꼭대기에는 Bernard Arnault그는 1990년부터 이 그룹의 수장을 맡고 있다. 그 덕분에 그는 세계에서 가장 부유한 사람 중 한 명이 되었다.
Brett Bivens tweeted this HBR interview of Bernard a while back오늘은 그 글을 바탕으로 몇 가지 더 많은 출처를 소개하고자 합니다. 우리는 더 잘 이해할 수 있을 것입니다. 버나드가 창의성을 어떻게 바라보는지, 혼돈을 허용하는 부분과 통제를 제한하는 부분.
버나드는 종종 미국을 처음 방문했을 때 이야기를 들려준다. 그는 택시 기사에게 프랑스에 대해 무엇을 알고 있는지 물었다. The driver couldn’t name France’s president, but could name Dior. 그때부터 베르나드는 항상 기억하고 있다 브랜드가 가질 수 있는 힘.
버나드는 자신의 브랜드를 구매로 구축했다. 그의 first takeover of the textile company Boussac 로 the many deals done since taking over LVMH, 버나드는 일련의 인수를 통해 LVMH를 현재의 위치로 이끌었으며, 때로는 논란이 되기도 했습니다 2. 그가 ‘캐시미어 입은 늑대’로 알려진 데는 이유가 있다.
하지만 프랑스 출신인 그는 단순한 금융가가 아니다. 베르나르는 창의성에 대해 강한 의견을 가지고 있으며, 주로 패션 산업에 적용된다. 내가 읽은 자료에서 몇 가지 반복되는 주제를 발견했는데, 차례로 설명해보겠다:
- 혼돈 대 통제
- 아이디어와 실행
- 과거와 현재
1. 디자인 과정에서 창의성을 타협하지 마세요
버나드는 디자이너들이 아이디어 단계에서 자유롭게 창의력을 발휘할 수 있도록 하는 것이 중요하다는 것을 잘 알고 있습니다:
저희 사업 전체는 아티스트와 디자이너에게 한계 없이 발명할 완전한 자유를 제공하는 데 기반을 두고 있습니다.
중요한 점은, 창의성이 탄생할 때 타협해서는 안 된다는 것입니다.
이는 A/B testing 오늘날 대부분의 기술 회사들이 사용하는 것으로, 버나드는 이것이 자신의 사업에 적합하지 않다고 주장합니다:
어떤 회사들은 마케팅 중심적이에요; 소비자를 따라가죠. 그리고 그 전략으로 성공해요. 사람들이 원하는 것을 테스트하고, 그것을 만들어내죠. 하지만 그런 접근법은 혁신과는 전혀 관련이 없어요 \[…\] 사람들이 기대하는 것을 제공하는 데 프리미엄 가격을 받을 수는 없고, 그런 식으로는 돌파구가 되는 제품—사람들이 줄을 서서 찾는 그런 제품—을 가질 수 없어요. 우리는 그런 제품들이 있지만, 그건 예술가들에게 자유를 주기 때문이에요.
테스트 결과 제품이 실패할 것임이 명확히 드러나면 제품을 출시하지 않겠지만, 제품을 수정하기 위해 테스트로 사용하지도 않습니다.
이것은 스티브 잡스의 명언을 떠올리게 합니다. “고객은 당신이 보여주기 전까지는 자신이 원하는 것을 모른다 3.” 기억하자면, 패션은 the pace layer diagram업계의 빠른 변화를 고려하면 버나드가 이렇게 생각하는 것도 이해가 됩니다. 그는 항상 시즌에 새로운 것을 찾고 있으며, 소비자 취향에 휘둘리기보다는 소비자 취향을 결정해야 합니다.
하지만 버나드는 제작과 운영 과정에 관해서는 선을 긋습니다. 여기서 그는 가능한 한 많은 액션을 통제하려고 합니다. 아이디어는 창의적일 수 있지만 실행에서는 불가능합니다:
\[LVMH\]는 창작 과정을 존중하는 관리자만을 채용하여 그 혼란을 견딜 수 있습니다. 하지만 창의성을 진열대에 올리는 데 있어 혼란은 사라집니다. 회사는 제조 공정에 엄격한 규율을 부과합니다.
우리 제품은 믿을 수 없을 만큼 높은 품질을 자랑합니다; 그래야만 합니다. 하지만 생산은 믿을 수 없을 만큼 높은 생산성을 유지하도록 조직되어 있습니다.
그리고 말도 그대로 행동으로 옮기죠. Bernard does weekly store visits, and will flag concerns to his brand CEOs:
매주 토요일마다 그는 소매점을 돌아다니며 가방 진열대를 재배치하고 점원들에게 제안을 한다.
이것이 첫 번째 이원성: 통제 대 창의성이다. 여기서 버나드는 혁신이 필요한 초기 단계에 창의성을 허용하고, 일관성이 필요한 후반 단계를 통제한다.
2. 기능적 창의성을 장려한다
위 부분이 LVMH가 자신을 표현할 고통받는 오해받는 예술가들의 안식처라고 오해하지 않도록 하세요. 버나드는 예술가들에게 자유를 주지만, 창의성이 LVMH의 목적이 아니라고도 믿습니다. 버나드는 여전히 사업가이며, 자신의 작품이 팔리길 원합니다.
그는 최고의 창작자들이 단지 박물관 전시품으로만 전시하는 것이 아니라 착용되길 원한다고 믿습니다:
가장 성공한 창작자들은 거리에서 자신의 작품을 보고 싶어 합니다. 그들은 단지 발명하기 위해 발명하지 않습니다. 네, 그들은 많은 흥미로운 아이디어를 내고, 그 중 많은 아이디어가 충격적입니다; 처음에는 완전히 미친 듯 보입니다. 하지만 LVMH를 성공시키는 진정한 예술가들은 과정이 거기서 끝나길 원하지 않습니다. 그들은 사람들이 자신의 드레스를 입거나, 향수를 뿌리거나, 자신이 디자인한 가방을 들고 다니길 원합니다.
성장은 높은 욕구의 결과입니다. 고객이 제품을 원해야 합니다
버나드는 창의성을 기능적으로 만드는 것을 자신의 임무로 여기며, 미친 아이디어를 미친 듯이 뜨거운 제품으로 발전시킵니다:
제가 즐기는 것은 창의성을 전 세계 비즈니스 현실로 바꾸려는 시도입니다. 이를 위해서는 혁신가와 디자이너와 연결되어 있어야 하지만, 그들의 아이디어를 실용적이고 구체적으로 만들어야 합니다
창의성은 - 맞아요, 하지만 사람들이 좋아하고 활용할 수 있는 방식으로 실행되어야 합니다
그리고 이는 집행이 중요하다는 그의 신념에서 비롯됩니다:
아이디어가 필요하지만, 아이디어는 단 20%에 불과합니다. 실행은 80%입니다.
이것이 두 번째 이중성입니다: 아이디어 대 실행. 버나드는 아이디어의 중요성을 분명히 인식하고 있습니다; 위에서 언급한 창의적 자유가 이를 분명히 보여줍니다. 또한 버나드는 자신들이 예술을 만들지만 미술 산업에 속하지 않는다는 점을 인정합니다. 팔리지 않는 예술은 환영받지 못합니다.
3. 전통과 현대의 융합
버나드는 또한 창의성이 과거를 참조하는 동시에 미래를 바라보는 것을 필요로 한다고 믿습니다. 그의 견해에 따르면 최고의 제품은 두 가지 측면을 동시에 충족시킬 수 있는 제품입니다:
LVMH 프로세스의 목표는 단 하나, 스타 브랜드입니다. 아르노에 따르면, 스타 브랜드는 ‘시대를 대변하는’ 제품이면서도 매우 현대적인 느낌을 주는 제품을 만들 때만 탄생합니다. 이런 제품들은 빠르고 열정적으로 판매되며, 동시에 이익도 거듭니다.
최고의 브랜드 제품이 나오는 것을 볼 때, 시대를 초월해야 할 뿐만 아니라 동시에 최고의 현대성이 담겨 있어야 합니다.
그렇다면 유산이 스타 브랜드의 주요 특징일까요? 저는 네 가지 특징이 필요하다고 말하고 싶습니다. 스타 브랜드는 시대를 초월하고, 현대적이며, 빠르게 성장하고, 매우 수익성이 높은 것입니다 4
그 결과, 대부분의 수익은 클래식 제품에서 나오는데, LVMH는 신제품 출시 빈도를 조절하기 때문입니다. 이 점은 다소 모순적으로 보이며, 아마도 대부분의 소비자 회사와 비슷할 것입니다. 예를 들어, 음료 회사가 항상 새로운 맛을 출시하지만 여전히 원래 맛에서 대부분의 수익을 얻는 경우가 그렇습니다. 저는 그의 창의성이 중요하다는 견해와 이 생각을 잘 맞추기 어렵습니다. 아마도 신제품을 테스트할 기회가 너무 적기 때문일까요?
우리는 항상 모든 신제품을 출시함으로써 회사 전체를 위험에 빠뜨리지 않습니다. 사실 매년 우리 사업의 15%만이 신제품에서 나오며; 나머지는 전통적이고 검증된 제품, 즉 클래식 제품에서 나옵니다.
그가 전통에 중점을 둔 이유는 위의 통계와 브랜드를 처음부터 시작하려 했던 경험에서 비롯된 것으로 보입니다:
처음에는 ‘크리스찬 라크루아라는 천재가 있구나’라고 생각했지만, 천재성만으로는 성공할 수 없다는 것을 알게 되었습니다. 솔직히 말해, 훌륭한 재능도 브랜드를 무에서 시작할 수 없다는 사실을 알게 되어 충격이었습니다. 브랜드는 반드시 유산을 가져야 합니다; 지름길은 없습니다.
그래서 인수 과정에서 인수를 유지하려고 하는 이유가 설명됩니다. 인수 후 비용 절감의 주요 이유 중 하나가 새로 인수한 회사에서 인원을 해고하는 것이라는 점을 고려하면 놀라운 일입니다.
품질은 또한 매우 헌신적인 사람들을 고용하고 오랫동안 유지하는 데서 나옵니다. 우리는 브랜드 직원들, 특히 장인들을 붙잡으려고 노력합니다 \[…\] 대부분의 회사들은 새 브랜드를 인수하면 대청소를 합니다. 우리는 그렇게 하지 않습니다. 왜냐하면 그것이 품질에 심각하게 해가 된다는 것을 알게 되었기 때문입니다. 정비를 하면 브랜드를 가장 존중하고 그 지속력—시대를 초월하고 진정성—에 기여하는 사람들을 내보내는 것입니다.
이것이 세 번째 이원성, 즉 과거와 현재의 차이입니다. 버나드는 소비자들이 과거를 바라보지만 현재에 살고 싶어 한다고 믿습니다.
장기적인 브랜드 구축
우리는 버나드가 브랜드를 구축하는 경험에서 비롯된 세 가지 이중성을 다루었습니다. 창의성을 통제와 함께 허용하고, 아이디어를 실행하며, 전통과 현대를 조화롭게 함으로써 버나드는 LVMH를 장기적으로 구축하고 있다고 믿습니다:
그리고 지금까지는 적어도 주가와 LVMH의 시장 점유율을 기준으로 그에게 효과가 있었다:
그의 프레임워크 중 얼마나 다른 비즈니스에도 적용 가능한가요? 저는 창의성뿐만 아니라 운영 우수성의 강조점에 대체로 동의합니다. 최근 노트에 따르면, why companies are bad at innovating 하지만 대부분의 회사들이 더 많은 창의성을 받아들이는 데 따른 변동성을 받아들일 의향이 있는지는 확신하지 못합니다. 과거와 현재의 이중성이 단순한 마케팅 캠페인 외에는 쉽게 구현될 수 있을지 확신이 서지 않습니다.
버나드가 이룬 모든 걸 생각하면 은퇴할 준비가 됐을 거라 생각할 텐데. 하지만 그는 제국 건설을 끝내지 못했다. 지금도 버나드는 믿고 있다 it’s day 1:
우리는 아직 작아. 이제 시작일 뿐이야. 정말 재미있어. 우리가 1위지만, 더 나아갈 수 있어.
출처
Footnotes
-
Kering owns Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen, Brioni, and more ↩
-
그의 firing of workers at Boussac, ouster of LVMH leadership그리고 헤르메스에 대한 적대적인 입찰은 많은 비판을 받았다. ↩
-
오해받았다고 합니다, this article ↩
-
버나드는 또한 때때로 설명할 수 없는 무언가가 있다고 말합니다: “많은 브랜드가 스타가 될 잠재력이 있지만, 관리가 엉망입니다. 그건 그들에게는 안타까운 일입니다. 하지만 가능한 한 잘 관리되는 브랜드가 더 많고, 그들은 결코 스타가 될 수 없습니다. 전 세계적으로 성공할 수 없을 것입니다. 그들은 설명할 수 없는 무언가—마법 같은 것이 없습니다.” ↩
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