什么是艺术
历史上对艺术的不同定义
摘要
作为LVMH首席执行官，伯纳德·阿尔诺认为，明星品牌需要创意带来创意，但执行上要有控制力，同时融合过去与现在
奢侈品连锁的顶端
LVMH 是我们熟悉的许多奢侈品牌的母公司。 Formed in 1987 通过“路易威登”与“酩悦香槟和轩尼诗”的合并，如今拥有70多个品牌，涵盖葡萄酒、时尚、珠宝等多个领域。与其最近的竞争对手克林相比 1, LVMH makes more than 2x the amount of revenue.
而在这一切的顶端是 Bernard Arnault自1990年以来，他一直担任该集团负责人。这对他来说非常有利，使他成为世界上最富有的人之一。
Brett Bivens tweeted this HBR interview of Bernard a while back今天我想在那篇文章基础上补充一些资料。我们将更好地理解 伯纳德如何看待创造力——哪里允许混沌，哪里限制控制。
伯纳德经常讲述他第一次访问美国的故事。他曾问一位出租车司机对法国了解多少。 The driver couldn’t name France’s president, but could name Dior. 从那以后，伯纳德一直记得 品牌能拥有的力量。
伯纳德通过购买来建立他的品牌。从他的 first takeover of the textile company Boussac 到 the many deals done since taking over LVMH, 伯纳德通过一系列收购，有时颇具争议，将LVMH带到了如今的地位 2.他被称为“穿羊绒的狼”是有原因的。
然而，这位法国人远非仅仅是金融家。伯纳德对创意也有强烈看法，主要应用于时尚行业。我的阅读发现了几个反复出现的主题，接下来我会逐一介绍：
- 混沌与控制
- 理念与执行
- 过去与现在
1. 在设计过程中不要在创造力上妥协
伯纳德深知让设计师自由发挥创意的重要性，让他们在构思阶段自由发挥创意：
我们的整个业务基于给予艺术家和设计师完全的自由，让他们毫无限制地发明。
重要的是，创造力诞生时你不能妥协。
这与 A/B testing 而如今大多数科技公司都这样做，伯纳德认为这不适合他的业务：
有些公司非常注重营销;他们跟随消费者。他们通过这种策略取得成功。他们走出去测试人们想要什么，然后去创造它。但这种方法与创新毫无关系 \[…\] 你不能为给人们提供他们期望的东西收取高价，也永远不会有那种让人排队等待的突破性产品。我们有这些，但那只是因为我们给艺术家自由。
如果测试明确显示产品会失败，我们不会发布，但我们也不会用测试来修改产品。
这让人想起史蒂夫·乔布斯的名言：“客户在你展示之前不知道自己想要什么 3.”如果我们回忆一下，时尚就在 the pace layer diagram考虑到行业变化的快速节奏，伯纳德这样想很合理。他总是在为季节寻找新鲜事物，需要主导消费者口味，而不是被它左右。
然而，伯纳德在制作和运营流程上划清了界限。在这里，他试图尽可能掌控所有动作。你可以在创意上发挥创意，但在执行上则不行：
\[LVMH\] 只聘请那些尊重创意流程、愿意忍受其必要混乱的管理者。然而，当谈到将创意推向货架时，混乱却被驱逐。公司对制造流程施加严格纪律，
我们的产品质量极高;必须如此。但它们的生产组织得非常合理，我们也拥有极高的生产率。
而且他言行一致，字面意义上的。 Bernard does weekly store visits, and will flag concerns to his brand CEOs:
每个星期六，他都会在零售店里巡逻，重新排列袋子陈列，并向店员们提出建议。
这就是第一个二元对立：控制与创造力。在这里，伯纳德允许在需要创新的早期阶段发挥创造力，而在需要一致性的后期阶段则负责控制。
2. 重视功能性创造力
不要被上述部分误导，认为LVMH是那些受折磨、被误解的艺术家的避风港，需要一些表达出口。虽然Bernard给予艺术家自由，但他也相信创造力并非LVMH的终点。Bernard依然是个商人，他希望自己的作品能卖出去。
他相信，最优秀的创意人才不仅希望他们的作品作为博物馆的展品，更希望被佩戴：
最成功的创意人士 \[…\] 希望看到他们的作品出现在街头。他们不是为了发明而发明。是的，他们想出许多令人兴奋的想法，许多想法令人震惊;他们起初看起来疯狂，完全疯狂。但真正让LVMH成功的艺术家，他们不希望过程就此结束。他们希望人们穿上他们的裙子，喷香水，或背着他们设计的行李箱。
增长是高度渴望的函数。客户必须想要产品
伯纳德把让创造力变得实用是他的工作，把疯狂的想法变成疯狂的热门产品：
我喜欢的一点是尝试将创造力转化为全球的商业现实。要做到这一点，你必须与创新者和设计师保持联系，同时让他们的想法变得可行且具体
创造力——是的，但要以人们喜欢且能使用的方式执行
这源于他坚信执行至关重要的信念：
你需要创意，但创意只有20%。执行力是80%。
这就是第二个二元对立：理念与执行。伯纳德显然认识到创意的重要性;上面关于创作自由的所有讨论都说明了这一点。此外，伯纳德也认识到，虽然他们创作艺术，但LVMH并不属于艺术行业。卖不出去的艺术是不受欢迎的。
3. 融合传统与现代
伯纳德还认为，创造力不仅要参考过去，还要展望未来。在他看来，最好的产品是能够同时满足这两个方面：
LVMH的流程只有一个目标：明星品牌。据阿尔诺介绍，只有当一家公司能够制造出“能诉说时代代价”但又极具现代感的产品时，明星品牌才会出现。这样的产品销售迅速且迅速，同时赚取利润。
当我看到我们一些最优秀品牌的产品时，它必须是永恒的，同时还必须带有极致的现代感。
那么，传承是明星品牌的主要特征吗？我认为需要四个特征。明星品牌是永恒的、现代的、快速成长且高利润的 4
因此，大部分收入来自经典产品，因为LVMH调节了新产品上市的频率。这似乎有些矛盾，可能与大多数消费品公司类似，比如饮料公司不断推出新口味，但大部分收入仍来自原味。我很难将这一观点与他认为创造力重要的观点结合起来。也许是因为他们测试新产品的机会太少？
我们不会因为不断推出全新产品而让整个公司陷入风险。事实上，每年只有15%的业务来自新产品;其余来自传统、经过验证的产品——经典产品。
他对传统的强调很可能既来自上述数据，也源于他尝试从零开始创立品牌的经验：
一开始，我们想，“好吧，我们这里有个天才，比如克里斯蒂安·拉克鲁瓦”，但我们了解到，光有天才是不够成功的。说实话，发现即使是伟大的人才也无法从零开始创立一个品牌，这让我有些震惊。品牌必须有传承;没有捷径。
这也解释了为什么他在收购过程中会尽力留住员工。这很令人惊讶，因为收购后节省成本的一个主要原因是你刚收购的公司员工被裁员。
质量也来自于雇佣非常敬业的人，并且让他们长期留任。我们努力留住品牌的员工，尤其是工匠们 \[…\]大多数公司在收购新品牌时都会大扫除。我们不这么做，因为我们发现这会严重损害质量。当你清理大门时，就是把那些最尊重品牌、为品牌长久发展贡献力量的人赶走——它的永恒性和真实性。
这就是第三个二元对立：过去与现在。伯纳德认为，消费者关注过去，但希望活在当下。
打造长期品牌
我们探讨了伯纳德所面临的三个二元性，源自他打造品牌的经验。通过允许创意与控制、理念执行以及传统与现代的融合，伯纳德相信他正在为LVMH打造长期发展：
到目前为止，这对他来说奏效了，至少从股价和LVMH的市场份额来看是这样：
他的框架中有多少适用于其他企业？我大体同意强调创造力，但也强调运营卓越。根据最近的说明 why companies are bad at innovating 不过，我不确定大多数公司是否愿意接受更多创意带来的波动性。我不确定过去与现在的二元对立是否容易实现，除了某种做作噱头的营销活动。
伯纳德取得的成就，你会以为他已经准备好退休了。但他还没结束帝国建设。即使现在，伯纳德依然相信 it’s day 1:
我们还很小。我们才刚刚开始。这很有趣。我们是第一，但还能走得更远。
资料来源
Footnotes
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Kering owns Gucci, Saint Laurent, Bottega Veneta, Balenciaga, Alexander McQueen, Brioni, and more ↩
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他的 firing of workers at Boussac, ouster of LVMH leadership以及对赫尔墨斯的敌意竞标也引发了不少批评，仅举几例。 ↩
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据说被误解了，根据 this article ↩
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伯纳德还说，有时候，总会有一种难以解释的东西：“许多品牌都有成为明星的潜力，但管理不善。这对他们来说很遗憾。但还有更多品牌管理得尽可能好，他们永远不会成为明星。他们永远不会在全球取得成功。他们没有那种你无法解释的魔力。” ↩
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